别催了,医药行业数字化转型真的“急不得”

2018-09-26 11:35
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哪有什么岁月静好,只不过是有人替你负重前行。

查尔斯・德鲁开创了可以将血液保存起来并在需要时重新利用的血液存储系统,所以才为很多不论是因为疾病还是意外需要输血的人提供了生存的可能;阿尔弗雷德•阿尔伯茨找到了能够有效抑制胆固醇合成的洛伐他汀,为治疗高胆固醇血症和混合型高脂血症做出了极大的贡献。

因此,医药行业的发展因为与人类的生命健康息息相关一直受到极度的重视。

在国际市场上,辉瑞与IBM WatsonHealth、晶泰科技等合作,诺华与Medidata、Cota Healthcare等达成了合作,这些无疑都证明了医药企业正在积极的运用数字化技术或工具进行创新发展自身。

而在国内,尤其是近两年来,受医改政策和高新技术等的影响,医药行业正在向着提高生命质量的方向发展,由医疗服务向健康服务转变,打造健康管理和医疗治疗并重的格局。因此,企业开始主动思变,探索管理转型和技术转型,而这两个方向的转型,都需要企业首先进行数字化转型来提供支撑。

医药行业数字化转型之”急“

外部之“急”:医改政策为医药企业带来了巨大的挑战

随着中国医疗行业医改政策的推进,比如在2017年初国家发布并在全国推行的“两票制”、正逐步实现的分级诊疗制度以及近年来力度逐步加大控制的药占比、耗占比等,都对医药行业的生产企业提出了巨大的挑战。

两票制对医疗行业最根本的影响在于对行业秩序的重塑,以“票证货”三位一体的方式增强管控药品、医疗器械的终端去向,“全程留痕可控”,同时配合医保支付与市场准入等方向的一个前瞻性改革方案。

分级诊疗则是打破了医疗机构分级的界限,按照疾病的轻重缓急及治疗的难易程度进行分级,不同级别的医疗机构承担不同疾病的治疗,逐步实现从全科到专业化的医疗过程。

如果说国家号召全国所有公立医院将药占比降至30%以下,对于医药企业来说压缩了市场,那么两票制和分级诊疗对医药企业的影响更大,行业内部分化将进一步加剧。

这些都意味着行业内原有的生态系统将被重构,各个企业的运营流程将被改变,医药企业的信息化数字化要进一步加强。

国内的医药企业在面临这种变革时,不同的企业有不同的应对策略,有的企业选择整合上下游产业链以及全产业链在中国市场的布局来提升竞争力;有的则是选择了走精品工程的路线进行发展。

而华仁药业股份有限公司副总裁刘千认为,这种政策的变革,不仅仅是个挑战,其实也是一次很好的机遇。这有利于国家实行精品战略,提高整个医疗行业企业的准入门槛和管理规范,将医疗服务向健康服务转变,发展大健康产业,降低药占比的最终目标是管控疾病的发生,即加强前期的筛查、预防、延缓等环节,发展健康管理和医疗治疗并重的格局。所以这是我们的机会,我们利用这次机会进行数字化转型实现行业格局的重构,更好的和国内、国际厂商竞争,实现弯道超车。


因此,华仁的发展战略是面向终端医院,面向终端患者,建设生态圈,帮助医疗机构和患者之间建立一个开放互联、共享协同的平台,为某一类的患者提供全面解决方案的服务,将各个维度的资源围绕着同一患者群体进行整合,促进整个行业向更深的领域发展。

但要想实现这个目标,第一步就是进行数字化转型,否则无法达成跨地域、跨领域、跨用户群、跨组织的协同与协进和协作,全面的数字化升级转型迫在眉睫。

内部之“急”:降维打击带来的医药企业发展模式改变

“降维打击”出自中国科幻作家刘慈欣的科幻小说《三体》,原文是“降维攻击”,后来多用成“降维打击”。

何为降维打击呢?

在小说《三体》中,地球文明最终死于一个叫歌者文明的外星高级文明,他们用了一种叫做二向箔的武器。这种武器让包括地球在内的太阳系,从三维空间强行变成二维空间,这就是所谓的降维打击。

降维打击目的就是将被攻击的目标所处空间的维度强行降低,致使目标无法在低维度的空间中生存从而毁灭目标

举个例子,电商对传统零售业的打击是典型的降维打击,基于互联网发展的电商通过整合信息流、资金流、物流等带来了高效率和优秀体验,使得技术与模式陈旧的传统零售业几乎没有还手之力,这就是降维打击的威力。

随着互联网和技术的日益发展,这种降维打击越来越多。

就像现在,互联网带来的例如电子病例共享、影像共享、检测机构共享和远程医疗等等,正在颠覆整个医药行业,形成新的商业结构、盈利模式等,而这些都需要数据的支持。

例如汇总患者的临床记录和医疗保险数据集,进行高级分析,提高医疗支付方、医疗服务提供方和医药企业的决策能力;汇总药品销售数据,包括日常销售管理数据、内部销售和财务数据、医生客户数据、病人病历数据等,实现药品的精准营销,同时及时获得消费者的反馈等等。

医药行业是一个特殊的行业,有着类型复杂、数量庞大的客户群体,不断创新的医药产品与服务,以及由医药行业本身特征决定的复杂运营模式,都决定了数据的价值。

对此,华仁药业的刘千认为,在大数据大健康时代,作为医药企业,在抓机遇抢资源做好经营的同时,夯实内功构建自己的数字化管理系统,才是铸就企业长寿的秘诀。

工业发展已使医药企业在实现了预期的生产力提升,而大数据的发展也必将为医药企业带来新一轮的变革与升级

但医药行业的数字化转型也“急不得”

“急不得”之适合自己的才是最好的

“华仁药业的信息化建设有一个秘诀,就是拿来主义、以我为主、兼容并储、融合吸收,最终变成我们自行可掌握的工具”,刘千说。

刘千是华仁药业的副总裁,主管包括信息化、创新等各方面事务。

“我来到华仁以后,生产、销售、采购、仓储、财务、审计、风控,每一个部门都来找我要信息化的工具,他们要数据,实时的数据。我们今天的数据几乎都是静态数据,我们要的是什么?实时的能够监控到企业分分秒秒的数据。数据为先,所以说信息化贯穿在企业的全部,所有的部门都需要信息化的支撑”,刘千说。

但任何一家企业的信息化数字化转型都绝不是简单易行的,一定是开头充满了艰难的选择而且过程也少不了痛苦的磨合。所以刘千在一开始并不过于挑剔工具,而是秉承着拿来主义先吸收别人成功的经验,以借鉴为主。但这个拿来主义绝不是让企业去适应工具,而是企业挑选工具开发工具融合工具的过程。所以回顾华仁药业的数字化转型历程可以发现,他们在初期的时候也借助过很多公共平台的厂商,通过采购或者租赁的方式进行了大量的摸索,这个过程并不轻松,适合自己的才是最好的。

“凡是不能被我吸收掌握的东西都不是我的”这个理念一直伴随了华仁药业整个数字化转型的过程,刘千将这个理念称作“以我为主”。

华仁药业现在的整个数字化架构已经有了雏形,大致分为制造板块、创新板块(商业零售板块)和医疗服务板块,而华仁企业的创新点就是通过中间协同系统(致远互联协同平台)上的流程引擎将每个模块选用的系统融合在了一起,兼容并储、融合吸收,完成了流程的配置,进行了数据的打通。

这种做法的优点就是实现了数据和信息的无缝对接和快速流转,比如,现在制造板块的员工发起一个配料购买申请的时候,审批的人员就可以根据显示的剩余配料的数量(审批依据)进行审批,而不像原来需要经过层级汇报审批等等降低效率的过程。而且通过系统配置,可以将致远协同系统与其他业务系统数据全打通,最后将所有数据集中到协同系统中,整理分析成为数据报表,有利于企业进行自身运营状况的检查等等,为管理层的决策提供支持。

最重要的是,华仁药业在后续的使用过程中发现,统一集成的平台有个最大的好处就是便于产业链伙伴的加入,方便构建产业链生态,实现产业链内外和上下游进行数据的共享,提高整个链条的竞争力,这正好同华仁建设产业链生态圈的发展战略相契合。

华仁药业的生态圈是围绕着“最终服务对象”来建设的,刘千认为,医药企业要认识到最终服务对象不是医院,而是患者。只有围绕患者这个最终服务对象创造价值,才能赢得市场、赢得胜利。

例如华仁药业通过建立一个跨地域、跨领域、跨用户群、跨组织的平台,记录肾衰竭患者每天的透析状态、身体的各项数据等等,同时根据这些数据判断患者是否有腹膜炎发病等状况,为患者提供真正的服务,而这些都是华仁药业数字化的功劳。

“急不得”之选对工具用对方法事半功倍

刘千认为,数字化转型一定是企业转型的一个利器,既然是利器它就是双刃剑,你要知道它的剑锋所指,剑器所伤。一个合适的工具和正确的运用手段对于企业实现数字化转型至关重要。

华仁药业整体的数字化部署是通过前台的ECEP系统,中台的协同平台系统和后台的制造(ERP)系统进行构建的具体来说,华仁药业将前台的ECEP系统、后台的ERP系统全部集成在中台上, 进行了流程的部署,同时将分布在各个台的ERP财务系统、EC系统等通过流程配置实现了数据的打通流转,方便进行数据的调取来帮助公司和管理者更好的进行决策。

其中,前台的ECEP系统是华仁药业自己研发的;后台的制造系统,华仁药业选择的是SAP的ERP系统,它在多工厂的供应系统、仓储和制造把控等方面具有优势;而在信息化建设最重要的中台部分,华仁药业选择的是对协同理念理解较深、构建协同系统能力较为成熟的致远互联。

刘千表示,选择致远协同平台,就是除了要在华仁药业内部发挥重要作用,同时也担任着打开华仁药业上下游产业链的孵化器重任,孵化组织内的或者跨组织的协同。所以致远协同平台对于华仁药业完成自己的战略部署和整个生态体系的创新,有着举足轻重的作用。

华仁药业利用协同平台进行了财务等信息的共享,然后将整个组织内部,包括公司制度的建立,预算的审批,公文的流转,项目的结转,预算、人员、招聘等等搭建起来,然后通过协同系统来实现各方面的管控,包括预算管控、产销平衡,质量把控、医药企业特殊的从管理角度GMP到销售环节GSP这一过程中的系列管控等等。

同时,刘千的信息化部署方式也非常值得借鉴,它将移动化的致远M3进行了公有云部署,但却将即时通讯致信、ECEP平台等进行了本地化部署。

致远M3的云化部署主要是基于华仁药业多事业部和多办事处的考量,为了解决“北联通、南电信”的问题,让整个企业的各个部门可以使用统一的系统进行办公。

而对于本地化部署的致信,刘千这样说:“当然,部署策略非常重要,包括部署致信。比方说我们的致信是本地化部署而不是云端部署,因为我们大量的讨论组,讨论都是商业机密,这个idea是不可以被窃取的。但我们也不用微信,因为微信是个平板,而致信是有组织的。在组织下进行工作群管理和信息沟通有安全保障,微信虽然具有沟通快速的特点,但你发现某一个人突然离职了之后,他还在这个群里,他还可以拷贝这个群里所有的东西,而致信就可以解决这个问题。“

事实也证明,刘千的选择并没有错。

通过协同平台搭建的流程使得企业员工处理业务的效率有了很大的提升,同时规范化的流程也让企业各项业务和成绩得到了有效的管理。孵化出的跨组织协同除了帮多事业部的华仁药业实现了企业内部的全协同,还为华仁药业打造自己的生态圈提供了保障。

除此之外,“企业在数字化转型中不要追求高大上,底层基础决定上层建筑,脚踏实地最重要。”刘千做了强调。

所以,从华仁药业开始摸索着进行数字化转型至今,一直坚持自己并脚踏实地的循序前进,虽然这个过程还很漫长,但他们坚信一步一步打好基础,一定可以迎来更长久的未来。

说给所有被数字化转型困扰的CIO:一场没有终点的旅行

在华仁药业数字化探索的过程中,我们可以看到刘千的身影逐渐鲜活丰满起来。

刘千说:“CIO一定是服务于企业战略的,他是CEO重要的参谋,甚至是参谋长,他要明白每一种武器怎么用,每一种武器的效应,部署的能力,覆盖战场的能力,他每一个兵的作用,每一支团队的作用,所以我认为今天就是这样的,我们说叫战场感知力,给到CEO进行快速的决策。”

随着新兴技术和市场力量不断地对企业造成新的干扰,企业的数字化转型或许就是一场没有终点的旅行,不会达到某个阶段时它就“完成”了。可能一个阶段的结束通常是通向下一个阶段的开始,企业必须不断适应新变化才能生存下去。

刘千:“所有对政策法规以及对内外部的风险控制,都是为了让我们这个企业能够更好,每一个创新的原点都是借助这个企业的历史,站在历史之上展望未来。”

CIO们不妨问问自己,正在做的事情是否会颠覆自己的企业和行业。如果你可以毫不犹豫的说,是,那么你很可能正在进行一场真正意义上的数字化转型之旅。